Rayon9

A. Notre développement

Le risque majeur est de ne pas parvenir à nous développer de manière à atteindre le break even en 2026. . Cela dépendra de notre capacité à attirer des gros clients qui nous confient des flux importants de marchandises, dans le contexte très concurrentiel du secteur du transport.

Plusieurs atouts vont toutefois nous aider à relever ce défi :

• nous sommes le seul opérateur de cyclo-logistique à Liège et nous pouvons ainsi offrir une proposition de valeur spécifique par rapport à la concurrence,
• nous sommes actifs dans divers réseaux : fédérations européenne et nationale de cyclo-logistique, la coopérative d’entrepreneurs La Smala, la Ceinture Aliment-Terre Liégeoise,
• notre partenaire public W.ALTER participe à notre campagne d’investissement et nous apporte ses conseils et ses contacts,
• Eklo et Step entreprendre nous accompagnent sur les plans de la gouvernance et du suivi financier et nous font bénéficier de leurs réseaux respectifs,
• notre notoriété à Liège en tant qu’acteur de la cyclo-logistique.

B. La concurrence

Nous pouvons identifier deux risques relatifs à la concurrence dans notre secteur. D’un côté nous observons une dérégulation du marché provoquée par les pratiques de toute une série de transporteurs peu scrupuleux des réglementations sociales. D’un autre côté, nous pourrions bientôt voir surgir sur notre marché local de gros acteurs nationaux voire internationaux qui, soutenus par des capitaux importants, seraient en mesure de déployer une grande flotte de vélos-cargos à Liège et de casser les prix, attirant ainsi une partie de notre clientèle.

Pour nous prémunir de ces risques, depuis notre création en 2016, nous avons renforcé notre présence sur le marché de Liège en capitalisant sur une connaissance approfondie du terrain local et en offrant un niveau de service de haute qualité. Aujourd’hui, nous constatons que la plupart de nos clients partagent des caractéristiques communes :

• un fort degré de fidélité envers notre entreprise
• une sensibilité marquée aux valeurs de l’économie sociale
• un niveau élevé de satisfaction à l’égard de nos services.

L’entrée éventuelle de nouveaux concurrents à Liège pourrait certes entraîner certaines perturbations pour Rayon9, telles qu’une pression sur les prix ou la perte de certains clients, mais nous pensons plutôt que cela accroîtra la visibilité des solutions offertes par la cyclo-logistique en milieu urbain.

C. Les finances

Nous identifions des risques associés à notre choix de modèle économique :

• le choix du salariat pour nos travailleurs et notre stricte conformité à la législation sociale, garantissant des conditions de travail optimales à tous nos employés,
• nos revenus qui reposent trop sur une rémunération par colis, ce qui restreint nos possibilités d’expansion à grande échelle.

Ces risques sont partiellement atténués depuis plus d’un an grâce à la diversification de nos activités commerciales, notamment la consultance. Depuis le printemps 2024, nous avons entrepris une réflexion approfondie sur notre modèle économique. Bien que nous ne voulons pas transiger sur le choix du salariat, nous pourrions transformer partiellement notre système de rémunération au colis par d’autres formes de rémunération (comme avec des forfaits).

Par ailleurs, pour ces risques liés au modèle économique, ils sont aussi réduits depuis l’utilisation de nouveaux outils de gestion de trésorerie pour mieux travailler sur les aspects financiers de la gestion de la coopérative.

D. Les ressources humaines

Nous identifions deux risques :

• une dépendance excessive au gestionnaire opérationnel, également cofondateur de la coopérative, qui était jusqu’il y a peu un pivot de l’entreprise, maîtrisant tous les aspects de son fonctionnement. Ce risque est fortement atténué depuis l’arrivée de deux nouveaux profils : une personne dédiée à la gestion opérationnelle (qui est complètement autonome dans son travail) et une personne chargée de la gestion commerciale et des tâches de gestion financière (qui endosse la fonction de business developer et a un profil de polyvalent). Ces deux nouveaux profils et le co-fondateur forment une équipe dirigeante des opérations très complémentaire,
• le turn-over des coursiers : bien que l’équipe actuelle soit stable, le risque de rotation des coursiers peut entraîner des perturbations, notamment en période de croissance, compte tenu de la nature exigeante du travail sur le plan physique. La coopérative s’efforce à mitiger ce risque de rotation des coursiers avec l’offre d’un accueil et des conditions de travail optimales, dont l’effet escompté est de privilégier les collaborations à long terme. Par ailleurs, la rotation est anticipée en maintenant une réserve de recrutement active pour assurer la continuité opérationnelle.

De plus, pour atténuer ces deux risques liés aux ressources humaines, Rayon9 a mis sur pied un comité de suivi. Sa fonction est de veiller à mettre en place une répartition plus équilibrée des tâches et des responsabilités entre les membres du personnel et, dans une moindre mesure, les membres du conseil d’administration, afin de réduire la dépendance à des individus clés.

A côté du comité de suivi, il y a depuis plusieurs mois des réunions d’équipe plus récurrentes où tout le personnel est convié. Lors de ces réunions, toute une réflexion est menée et des échanges sur les aspects pénibilité au travail des coursiers et réflexions autour de la rentabilité de l’entreprise. Il y a eu moins de turnover en 2024 que les années précédentes. L’ensemble des coursiers est présent depuis 2,5 ans (exception faite d’1 coursier et 1 étudiant) et le plus ancien coursier est là depuis 8 ans, ce qui est impressionnant pour le secteur.

E. La dépendance à de gros clients

70% de notre chiffre d’affaires est réalisé grâce à 3 clients importants. Si un de ces clients est perdu, il n’y a pas de risque de faillite de Rayon9 mais une réorganisation structurelle des ressources humaines sera nécessaire, avec des pertes au moins temporaires d’emplois (et les coûts afférents à subir).

Pour atténuer le risque de perte d’un des gros clients et la dépendance sous-jacente, la stratégie adoptée jusqu’ici est de :

• toujours entretenir des contacts réguliers avec ces clients clés,
• augmenter la qualité de service,
• proposer d’autres services pour faciliter la vie de ces clients et entretenir de bonnes relations de confiance, par exemple en sous-traitant de la livraison en dehors de nos zones d’action pour
• répondre aux besoins de ces clients,
• associer ces clients à nos opérations marketing, au vu de notre souhait de mettre en avant la collaboration avec ces acteurs et de pouvoir leur donner de la visibilité quand on peut.

Précisons que nous estimons que le risque de perte de ces clients assez faible vu l’attachement de deux d’entre eux aux valeurs défendues par Rayon9 et à sa manière de gérer son personnel.